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電子元器件代理分銷企業戰略管理探究

時間:2020-01-07 09:05作者:曼切
本文導讀:這是一篇關于電子元器件代理分銷企業戰略管理探究的文章,在中國經濟進入新常態的大背景下,電子元器件分銷市場的競爭愈加激烈,本土分銷企業如何找到自己的位置,打破外資壟斷的格局,是企業戰略制定者們所面臨的巨大問題。
  摘要
  
  隨著新能源汽車、人工智能、虛擬現實、大數據等新興產業的高速發展,給電子元器件行業帶來前所未有的發展機遇。據新思界發布的《2017年中國電子元器件行業市場現狀調研報告》顯示:2016年,我國電子元器件行業銷售收入達到了3.9萬億元人民幣,預測未來幾年,依然會呈現高速增長態勢。
  
  目前我國電子元器件分銷市場幾乎被跨國分銷商所壟斷。從2016年國際和本土前10大電子元器件分銷商營業額對比可以看出,全球最大的分銷公司AVNET 2016年營業額為251.7億美元,是國內最大分銷商科通芯城的近13倍,是國內前十大分銷商2016年營業額總和的2.5倍。

電子元器件代理分銷企業戰略管理探究
  
  在中國經濟進入新常態的大背景下,電子元器件分銷市場的競爭愈加激烈,本土分銷企業如何找到自己的位置,打破外資壟斷的格局,是企業戰略制定者們所面臨的巨大問題。SL公司是一家電子元器件代理分銷企業,成立于2008年,經過近10年的發展,已經初具規模。目前SL公司的企業戰略是十年前制定的,已經無法適應當下公司發展要求。作為公司的創始人和決策者,計劃通過MBA所學,重新研究和制定一套完整的企業戰略,并在實踐中探索和檢驗,理論與實際相結合,促進公司的健康可持續發展。
  
  本文基于戰略管理理論,分銷管理理論等,以SL公司為研究對象,根據其實際情況并結合中國市場發展的特點,對SL業務發展中的外部環境,行業環境以及典型的參照公司進行了分析,制定和優化了適合SL公司自己的企業戰略,并確定了保障措施,以邊研究邊驗證的方式,對企業戰略效果做了初步的檢驗和評價。
  
  本文希望通過對SL公司的戰略研究,給中國的電子元器件代理分銷公司,合理制定適合自己的企業戰略提供借鑒,從而盡快打破由外資壟斷的電子元器件代理行業現有格局,為整個國內電子行業從中國制造到中國創造的轉變貢獻力量。
  
  關鍵詞:  電子元器件;代理分銷公司;戰略管理 。
  
  Abstract
  
  The  rapid  development  of  emerging  industries  including  new  energy  vehicles,artificial intelligence, virtual reality, and big data, has brought unprecedented developmentopportunities for the electronic components industry. According to the Investigation Report on  the  Market  of  China's  Electronic  Components  Industry  released  by  Newsijie  in  2017, the  sales  revenue  of  China's  electronic  components  industry  reached  3.9  trillion  CNY  in 2016, and it is predicted that the high-speed growth will continue over the next few years.
  
  Nowadays,  China's  electronic  component  distribution  market  has  nearly  been dominated  by  multinational  distributors.  As  can  be  seen  from  the  turnover  of  theworld’s top  ten  and  China’s  top  ten  electronic  component  distributors  in  2016,  the  turnover  of AVNET,  the  world's  largest  distributors  of  electronic  components,  reached  25.17  billion U.S. dollars in 2016, which is nearly 13 times that of Cogobuy, China’s largest distributor, and 2.5 times the combined turnover ofChina’s top ten distributors in 2016.
  
  Against  the  background  that  China  has  entered  a  new  normal  in  economic development,  the  increasingly  fierce  competition  in  the  electronic  component  distribution market forces the local distributors in China to face the challenge of finding their places in the market and break the monopoly of foreign capitals.
  
  SILAND  Electronics  &  Technology  Co.,  LT  (SL)  is  a  Shanghai-based  electronic component distributor established in 2008, and is beginning to take shape after 10 years ofdevelopment. Formulated in 2008, SL's corporate strategy  can no longer serve the current development  of  the  company.  As  the  founder  and  decision  maker  of  SL,  I  have  been planning  to  re-design  a  complete set  of corporate  strategies  for  SL  through  MBA  studies, and  to  explore  and  test  them  in  practice,  so  as  to  promote  the  sound  and  sustainable development of SL.
  
  Based  on  theories  including  Strategic  Management  Theory  and  Distribution Management  Theory  and  taking  SL’s  actual  situation  and  the  characteristics  of  China's market development into account, this paper takes SL as the research object, analyzes the external  environment,  industry  environment  and  typical  reference  companies  during SL’s business  development,  develops  and  optimizes  the  corporate  strategies  suitable  for  SL, determines  the  safeguard  measures,  and  preliminarily  tests  and  evaluates  the  enterprise's strategic effect in ways of research and verification.
  
  Through the research on the strategy of SL, this paper is expected to provide reference for China's electronic  component  distributors to reasonably formulate their own  corporate strategies, so as to break the existing monopoly by foreign capitals over China’s electronic components agency industry in the near future, and contribute to the transformation of the domestic electronic industry from Chinese manufacturing to Chinese creation.
  
  Keywords:   Electronic components; Agency and distributor; Strategic management 。
  
  第1章  緒論
  
  本章從選題背景出發,介紹了研究目的和意義,以及研究方法和思路,最后總結了研究內容和創新點。
  
  1.1、研究背景。
  
  1.1.1、電子元器件介紹與歷史回顧。

  
  電子元器件是電子產品的組成部分,分為主動元器件和被動元器件。簡單講,主動元器件是需要能源(電源)的器件,也稱有源器件。它能控制電壓、電流以及信號的變換,是智能的。像芯片,傳感器,二極管等都是典型的主動元器件。而被動元器件則不需要能源(電源),被稱為無源器件,它不實施控制,不要求任何輸入指令就能夠完成自身功能。像電容,電阻,電感,連接器等都是典型的被動元器件。
  
  1883年,愛迪生尋找電燈泡燈絲的最佳材料時無意中發現,沒有連接在電路中的銅絲因為接收到碳絲發射的熱電子產生了微弱的電流,并為此申請了專利“愛迪生效應”。1904年,英國物理專家弗萊明發明了世界上第一只電子管,這只二極管讓“愛迪生效應”產生了實用價值,標志著世界從此進入了電子時代。1907年,美國發明家福雷斯特在二極管燈絲和板極之間加入一個隔板,變成了世界上第一只電子三極管,從此這種密封在“小玻璃瓶”中的電子元器件被廣泛應用于各種電子產品領域。
  
  電子管的問世推動了無線電子產業的發展,其廣泛應用于通訊和家庭娛樂領域,在電視機、收音機、擴音機及音箱等電子產品中處于無可取代的地位。1947年12月,美國貝爾實驗室的3位科學家-威廉·肖克利(William Shockley)、約翰·巴頓(John Bardeen)和沃特·布拉(Walter Brattain)頓成功地研制出一種點接觸型鍺晶體管,改變了人類歷史。到了1950年,威廉·肖克利(William Shockley)開發出雙極性接面晶體管,并且用硅代替鍺,現在的晶體管依然是這種面結型晶體管。
  
  這三位科學家因此共同榮獲了1956年諾貝爾物理學獎。
  
  1958年,杰克·基爾(JackKilby)研制出世界上第一塊鍺集成電路實現了把電子器件集成在一塊半導體材料上的構想,這一天集成電路取代了晶體管,開創了電子技術新紀元。1959年7月羅伯特·諾伊斯(Robert  Noyce)研究出一種二氧化硅的擴散技術和PN結的隔離技術。半導體產業由“發明時代”進入了“商用時代”。
  
  1964年,戈登·摩爾提出了摩爾定律,芯片上可容納元器件數量,每隔一年半到兩年時間,就會增加一倍,性能提升一倍,這種趨勢竟延續了將近半個世紀,到最近幾年才有放緩的跡象。1971年,1KB動態隨機存儲器(DRAM)被英特爾推出,大規模集成電路開始出現。1978年,64KB動態隨機存儲器(DRAM)誕生,標志著VLSI(超大規模集成電路)時代的到來。1993年,256M動態存儲器(DRAM)研制成功,ULSI(特大規模集成電路)時代來臨。至今整個集成電路芯片仍處于ULSI階段。
  
  
  
  電子元器件行業是整個電子行業發展的基礎,對電子信息產業的技術創新有著重要的支撐作用。電子元器件行業位于產業鏈的中部,介于電子整機和原材料行業之間,其發展的快慢,技術水平和生產規模直接影響整個電子信息產業的發展,對發展信息技術,促進科技進步具有舉足輕重的意義。
  
  電子元器件下游應用領域十分廣泛,幾乎涉及到國民經濟各個工業部門和社會生活各個方面,既包括電力、機械、礦冶、交通、化工、輕紡等傳統工業,也涵蓋航天、激光、通信、高速軌道交通、機器人、電動汽車、新能源等戰略性新興產業。
  
  1.1.2、直銷與分銷模式。
  
  對于上游電子元器件制造商而言,由于資金和技術密集型特點,其市場份額較為集中,主要以美、歐、日、韓等國際半導體巨頭為主導。而對于下游電子產品制造商來說,電子元器件廣泛應用于家電,移動終端,汽車,電腦,醫療等各個方面。截至2017 年我國規模以上電子信息產業制造業企業個數有 2 萬多家,具有多樣化的電子元器件產品采購需求,采購份額相對分散。對于元器件設計制造商而言,建立大規模的工程技術團隊直接對應分散的客戶非常困難,客戶也難以從設計制造原廠獲得足夠的技術和服務支持,進而產生市場缺口。就此而言,電子元器件整體產業鏈呈現一個巨型的金字塔結構,上游難以匹配下游的多樣化需求,由此體現了電子元器件分銷公司存在的必要性。
  
  
  
  目前,在電子元器件領域,不足整體電子產品制造商總數1%的特大客戶直接向原廠采購,采購金額為總體份額的44%,占總體99%以上的其余制造商客戶,通過分銷渠道采購,占56%的份額。分銷商是連接上下游必不可少的紐帶,為上游電子元器件制造商分擔大部分市場開拓和技術支持工作,并為下游電子產品制造商降低采購成本和提供供應鏈支持。
  
  分銷商的價值和不可替代性主要體現在其物流性、供應鏈整合、金融服務和高端專業性這四個方面。
  
  物流性是具有其他行業和領域中共有的物流傳遞屬性。
  
  供應鏈整合,制造行業生產需求變化大,涉及的原材料、零部件型號眾多,每個零部件本身的生產供應周期相差較大,一般電子連接器從訂單到交付的交期需要6-8周左右,而大部分存儲芯片的交期長達4個月以上。批量生產環節所有物料必須按需求數量到位,分銷商就承擔了制造商與上游之間的蓄水池的作用。
  
  分銷商為下游制造商提供金融服務即貨款墊付服務。例如,上游原廠與分銷商的賬期為月結30天,也就是分銷商收到貨30天后付貨款。分銷商為客戶提供90天賬期,即客戶收到貨90天后才會付貨款給分銷商。期間分銷商承擔了60天的資金成本。
  
  分銷商有其高度的專業性,一家客戶所需要的電子元器件型號高達成百上千種,分銷商為客戶提供一站式服務,把客戶需求的產品,按照產品分類表(BOM表)集中采購。分銷商除了傳遞物流,也在傳遞技術流、信息流、進行市場推廣,提供技術支持。
  
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  1.1.2、直銷與分銷模式
  
  1.2、研究對象
  
  1.3、研究意義
  
  1.4、國內外研究文獻綜述

  1.4.1、 國外研究文獻綜述
  1.4.2、國內文獻研究綜述
  
  1.5、研究內容與研究方法
  1.5.1、 研究內容
  1.5.2、研究思路
  1.5.3、研究方法
  1.5.4 、研究工具
  
  1.6、本文創新點
  
  第2章、理論基礎.
  
  2.1、戰略管理理論基礎

  2.1.1、戰略理論定義
  2.1.2、戰略理論研究
  
  2.2、營銷理論基礎.
  2.2.1、分銷理論定義
  2.2.2、分銷理論研究
  2.2.3、目標市場營銷和定位理論
  2.2.4、營銷組合與客戶關系理論
  
  2.3、愿景構建的理論基礎
  2.3.1、愿景的定義
  2.3.2、愿景的架構與設定
  2.3.3、愿景的效用
  2.3.4、持股平臺設立的理論基礎
  
  第3章、SL公司經營環境分析.
  
  3.1、 SL公司背景介紹.

  3.1.1、公司概述
  3.1.2、公司主營板塊介紹
  
  3.2、 SL公司外部環境因素分析一PEST 分析模型
  3.2.1、政治環境因素
  3.2.2、經濟環境因素
  3.2.3、社會環境因素
  3.2.4、科技環境因素
  3.2.5、 PEST分析結論
  
  3.3、SL行業經營環境分析

  3.3.1、現有競爭者
  3.3.2、潛在競爭對手
  3.3.3、客戶討價還價能力
  3.3.4、供應商討價還價能力
  3.3.5、替代品威脅
  
  3.4、主要競爭對手分析
  3.4.1、目錄分銷商歐時戰略分析
  3.4.2、跨國分銷商大聯大戰略分析
  3.4.3、國內分銷商科通戰略分析
  
  第4章、SL公司企業戰略分析及問題總結
  

  4.1、企業規模分析,
  4.2、頭腦風暴法分析
  4.3、深度匯談法分析.
  
  4.4、問卷調查法分析,
  4.4.1、產品品牌感知度
  4.4.2、產品種類感知度
  4.4.3、產品性能感知度
  4.4.4、技術支持滿意度
  4.4.5、供貨渠道滿意度
  4.4.6、供貨周期滿意度
  4.4.7、產品價格滿意度.
  
  4.5、綜合分析與總結
  
  第5章、SL公司企業戰略構建.
  
  5.1、戰略框架的制定過程和依據.
  
  5.2、構建愿景

  5.2.1 、SL公司愿景
  5.2.2、 SL公司核心理念
  5.2.3、SL公司未來前景.
  
  5.3、“一帶--路及企業國際化”背景下的國際貿易戰略
  
  5.4、國產化導向的建廠戰略

  5.4.1、國產化背景
  5.4.2、國產化步驟
  5.4.3、生產產品
  5.4.4、項目周期
  5.4.5、新廠業績預期
  5.4.6、新廠融資規劃
  
  5.5、互聯網營銷戰略.
  
  5.6、股權激勵持股平臺下的員工持股

  5.6.1、持股平臺注冊
  5.6.2、持股平臺運營
  5.6.3、股東進入與退出
  
  第6章、企業戰略的保障與實施.
  
  6.1、企業戰略的保障

  6.1.1、人力資源保障
  6.1.2、財務保障
  
  6.2、戰略實施
  6.2.1、國際貿易戰略實施
  6.2.2、國產化建廠戰略實施
  6.2.3、互聯網營銷戰略的實施
  6.2.4、員工持股戰略實施

  第7章  結論

  本文通過大量相關文獻研究為基礎,運用上海外國語大學管理學院MBA課程中所學到的戰略理論與方法,使用PEST模型和波特五力模型找出SL公司發展的關鍵因素。通過SL公司各部門關鍵員工的頭腦風暴(Brain  Storm),與行業專家的深度匯談(Dialogue),并以車載視頻線束為樣本,以問卷調查(Questionnaire)的形式對不同相關客戶的不同職能部門做了調查,并通過數據分析得出產品競爭力的狀況。通過以上分析和調查,對SL公司所處環境、公司狀況等,有了一個多維度,多層面的深入了解。再以上調查研究的基礎上,理論與實際相結合,不斷研究,不斷摸索,制定出了適合SL公司目前狀況的企業戰略。

  SL公司的企業戰略包含了三個層面的內容。公司整體戰略層面,包含了致力于成為國際領先的電子元器件制造商以及終端產品提供商的企業愿景;包含了,公平,尊重,分享的公司理念;包含了,正直、忠誠、勤奮、自我超越的核心價值觀。業務層面包含了國家“一帶一路及企業國際化”倡議指導下的國際貿易戰略;包含了“電子元器件國產化”為導向的合資建廠戰略;包含了“互聯網思維”引導下的網上營銷戰略;職能層面包含了“設置持股平臺”以實現員工持股的內部股權激勵戰略等。以此不同層次戰略為框架的SL公司自身企業戰略制定初步完成。SL公司戰略形成過程也同時是戰略不斷摸索,完善的過程。SL公司企業戰略每一步都經過了實踐的檢驗,最終SL企業戰略的形成也可以說是SL公司企業戰略實踐的總結。

  接下來是SL公司企業戰略的保障與執行。通過人力資源部門和財務部門的保障措施,解決了SL公司在人才積累和資金籌措方面的問題。SL公司的企業戰略,是一個積極的戰略,需要大范圍多方面的投入,以上兩部門的舉措有效解決了人才和資金的問題,給SL戰略的有效實施提供了保障。

  最后,總結了SL企業戰略制定和實踐過程中,所取得的成效。結果表明,SL企業戰略對SL的公司運轉產生了積極的影響,SL公司企業戰略適應了公司發展的要求。

  參考文獻.

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